在西方，自从管理会计产生以来，会计就从单纯的“事后记帐、算帐、报帐”的桎梏中解放出来，成为企业经营管理的重要手段，确能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，过去的一些会计人员，现在已有许多成为大型公司的最高层主管人员。但管理会计产生以来的会计尚有不足之处：

　　第一，事中（供、产、销）的标准成本会计（定额法）是与事前（建厂、产品开发、扩建改建）预测决策脱节的，其标准成本的制订，缺乏可靠的科学依据，随意性大。在美国，有理想标准成本、完美标准成本、现行可达到标准成本等几种，企业可随便采用其中一种，那么，其所计算出的成本差异，难以准确地说明问题。

　　第二，事中成本差异小，是一次性的，已纳入帐内核算，而事前成本差异大，是长期性的，反而摆在帐外，显然是“抓了芝麻，丢了西瓜”。

　　第三，未进行销售收入的事前事中控制。

　　第四，经营成果未落实到人。

　　近20年来，西方国家正酝酿“战略管理会计”，这是管理会计的进一步发展，其产品战略定位分析，是根据市场远景，确定采用什么规模和技术生产什么产品，才具有竞争能力，这实质上是事前战略控制；其价值链分析，是在“及时制”与“全面质量管理”下，根据顾客订购量确定装配量，再步步向前推，确定各步生产量，最后确定材料供应量，这就形成始于供应商终于顾客的价值链，实现“零库存”、“零缺陷”，以达到降低成本增加收入的目的，这实质上是事中战略管理。这一新动向，意义深远，但如何把事前、事中控制有机结合起来，仍未作具体研究。

　　笔者认为，我们在借鉴西方国家先进管理经验的同时，要改进其不足之处，力争超过他们。简言之，即应以“三个有利于”作为战略目标，在“社会平均销售单价-社会平均单位成本=社会平均单位利润”基础上，建立成本、收入、利润三条线的事前、事中、事后控制体系，激励人们努力发展科学技术，不断提高生产力。

　　社会平均数三指标的计算顺序是：第一，由国家统一规定社会平均资本利润率（不分行业，比银行贷款利率稍高），乘以投入各该企业的资本额，再除以预计年产量，就可求出各该企业的社会平均单位利润（如果同时生产几种产品，则要根据各产品的原材料消耗量、直接人工工时或机器工时等因素，分别确定产量系数，然后乘以各该产品预计年产量，求出预计标准总产量，再分别计算各该产品的社会平均单位利润）；第二，根据市场信息，统计各该产品的社会平均销售单价；第三，社会平均销售单价-社会平均单位利润=社会平均单位成本。

　　一、事前控制

　　事前控制是在建厂、老产品改造、新产品开发、厂房机器设备扩建、改建时，要提出多种先进科学的技术方案，预测选优。

　　具体来说，建厂时，以建厂筹备小组为经济责任中心，对市场进行周密的调查研究，采用产品战略定位分析等方法，选择最有前途的产品，然后提出几种最先进的建厂方案（包括厂址选择、厂房建筑、机器设备选购、产品设计等），分别预测，选择建厂预计产品单位成本尽可能低于社会平均单位成本、预计销售单价尽可能高于社会平均销售单价的最佳方案实施。这是“百年大计”，要慎之又慎。加决策正确，就可在国内外市场上独树一帜，增强竞争力，为企业创造巨大的内涵利润；如果决策失误，企业则难以翻身。

　　嗣后，由于市场需求发生变化或原有事前工程决策失误，而须进行老产品改造、新产品开发或厂房机器设备扩建、改建时，要以设计科、技术科、设备科或基建科为经济责任中心，提出多种先进技术的可行方案，分别进行预测，选择新的预计产品单位成本尽量低于原预计产品单位成本、新预计销售单价尽量高于原预计销售单价的方案实施。这就形成一环扣一环的事前控制体系，一次又一次地计算事前成本差异与收入差异。科学技术的发展永无止境，事前的成本控制与收入拉制也永无止境，而且是大头，紧紧抓住它，企业就能茁壮成长。

　　在事前工程进行过程中，事前成本差异与收入差异暂不能记帐；但一俟各该事前工程完工投入生产后，则每生产一件产品就有一份（一连串）事前成本差异与收入差异成为事实，因此每年每月要按实际产量计算其差异，纳入帐内核算（设置建厂成本差异、建厂销售收入差异、老产品改造成本差异、老产品改造销售收入差异、新产品开发成本差异等帐户）。

　　二、事中控制

　　在事前工程完工投入生产后，要将事前预计的产品单位成本和事前预计的销售单价，分解到各车间、班组、供应科、销售科等事中经济责任中心，促使他们采取各种技术组织措施（例如及时制、全面质量管理、作业成本法等），对实际产品单位成本进行控制，使之尽量低于预计产品单位成本，对实际销售单价尽量进行控制，使之高于预计销售单价，并设置事中成本差异。事中销售收入差异帐户加以核算。