企业组织结构理论的研究对象就是组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式，包括组织的正式关系和职责的形式，向组织各个部门或个人分派任务和从事各种活动的方式，适应组织的差异化特征形象；协调各个分离的活动和任务的方式；适应组织一体化特征形象；组织中权力、地位和等级的关系；环境、技术、人员等组织结构中具有决定作用的因素等内容。向现代企业制度迈进的中国企业正面临着全球化的竞争，传统的管理模式正面临着新的挑战， 
直线职能部制

　　这种结构模式是企业在谋求“纵向一体化”过程中，企业把生产、经营两大部分纳入企业组织范围内，企业倾向于按各项具体职能划分部门，作为直线领导的参谋，并由直线领导授予部分权力，以便提高专业化管理水平。这种结构模式既保持了直线领导的统一指挥权力，又具有发挥专业管理机构和人员的优点，有利于提高企业的管理水平。

　　但是，直线职能部制缺乏横向联系，信息的纵向流动，导致信息的扩散效果难以实现，企业中决策权、指挥权、资源调配权属于直线领导，集权成为该模式的主要特征。由于高度集权，企业中层管理人员在直线职能部模式中既不负责企业政策制订，又不负责政策的执行，只起“上传下达”的作用，既影响了他们的积极性，也容易造成企业决策的灵敏性降低，极容易出现由于非理性决策导致系统瘫痪。

　　在直线职能部制的基本形式中不难看出，企业总经理实际上是将相当精力放在了经营管理上，企业系统的长远战略规划薄弱，企业内部信息沟通不够，扯皮多，内耗就会形成，严重影响企业生产者的积极性，难以发挥集团作战优势，过分体现企业家的超人能力，就会忽视企业的再发展和长盛不衰的发展宗旨。

事业部制

　　这种结构模式是在总公司之下设立具有相对独立性的多个事业部或分公司等利润中心。在各个事业部或分公司之上，则成立由高级经理人员组成的公司总部，担负起整个总公司系统的各种资源分配和直属事业部的监督、控制、协调工作。

　　相比于直线职能部制结构，事业部制结构更适应于企业多样化经营对管理上提出的要求，它具有更加明确、更加清晰的管理层级制，使企业长远战略和公司政策的制订同企业日常经营管理职能实现了分离，完善了决策的分工。高层经理因此摆脱了企业日常经营管理工作，能够把精力集中于企业的各项战略性决策上。同时也使各事业部拥有了生产、经营中的自主权。

　　现代企业从某种意义上讲也就是由拿薪水的经理人员经营管理着多部门的公司，在本世纪30年代的英、美等发达国家的大公司经理不是股东，而是专业人才，靠薪水为生，香港称“高级打工仔”，这种组织结构也被称之为“福特生产方式”，比较适合大公司的管理。

　　事业部制的组织结构模式尽管对经理阶层的职业化及管理权与所有权的分离具有一定的推动作用，但也有缺点：

　　由于各事业部利益具有一定的独立性，使得他们较易从本部门利益出发，重视近期利益，对一些延续时间较长的战略计划、产品市场开拓容易忽视，对整个公司的长远整体利益造成损害，也影响了各事业部之间的相互合作和协调；

　　由于公司总部与各事业部都要设置各自的职能部门，造成机构重叠，增加了管理费用；

　　如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也可以人格化，因此要解决集权与分权的度的问题。被崇拜、全能感、享受权力的快感，人上人的眩晕都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在。

运作失灵

　　我国许多规模较大的公司近几年也较多采用事业部制的组织结构，而中小型公司则较多采用直线职能部制的组织结构模式。但在实际运行过程中，却存在着重形式、轻内容的倾向。

　　粗放型经营比较突出，投资分散，涉及众多行业，项目、资源配置重复低效，管理幅度过大，导致指挥失灵；

　　有的大型公司其实际行为是一回事，组织结构模式是另一回事，出现了把子公司设计成“八大军区”，把干部调整说成是“八大军区调动”，把营销攻势搞成“三大战役”甚至有的总经理以久居深宫的方式营造神秘感。一个公司里，人人目光不能平视，骑马找马的现象普遍，无疑是编制组织结构模式的人的最大悲哀，也是企业的最大悲哀；

　　由于目前的管理体制距离完全的市场经济还有一段距离，总公司的下属分公司往往是具有法人地位的实体，公司的战略和政策的贯彻多了中间层，这种分级、多级法人制是不符合企业组织学基本原则的，核心企业和成员企业之间，本来是资产为纽带，在企业行为上是平等关系，也可以说是合同关系；