管理一个初具规模的企业，领导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进行适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中灵活应变。

        只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。因此建立并实施一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。
        企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还因对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。
        在战略管理程序中，量化评估是不可或缺的。量化评估系统应当确保经理人对企业进行“双中心”管理。一方面要保证企业的正常运营。另一方面，在完成阶段经营目标和控制阶段运营成本的同时，还要关注企业的战略发展。

       寻找企业成功的原动力

        企业的评估系统必须有的放矢地选择评估对象。在建立业绩管理系统时，必须牢记两个组织管理法则。第一个法则是对评估对象进行管理，第二个是管理层对所希望达成的目标必须采取鼓励，总结与奖励措施。要达成或保持既定目标，三种措施缺一不可。
        企业的成功可能有很多原因，但是管理层必须找到成功的真正动力。经理人必须确定那些对企业长期业绩产生关键影响的核心因素，给予充分重视，而不要纠缠于表面的和细节性问题。
        在区分起因与结果时，现金流量就是一个典型例证。现金流动对企业运作来说是至关重要的。但从性质上来看，与其说它是一个根本性因素，不如说是一个结果性因素。现金流量不足固然会对企业产生负面影响，但是造成这种结果的原因可能有很多。管理人员要想保证充足的现金供应，就必须深入把握那些从根本上刺激现金流动的因素，而不应当仅仅关注企业的现金状况。

        建立企业运营规划

        对企业的运营状况进行规划是经理人的一贯作法。建立了企业业绩管理系统后，经理人就必须对传统的运营规划方式进行改革，把成功的驱动性因素与结果性因素区别对待。例如，运营计划应当以员工的辞职率、生产效率还是满意度为中心？在员工方面，哪些因素是原因，哪些因素是只是结果？在财务方面也是如此，企业管理是以销售量还是以客户的重复购买率为主要指标？
        确定企业成功真正动力的过程是对经理人团队的另一个挑战。建立企业运营规划就要求经理人必须制定具体的企业运营目标。如果企业的经营目标只是一些无法衡量的空话，建立运营规划就毫无意义了。
        企业运营规划必须保持平衡，而且经理人员必须以整体的观点进行企业管理。只有这样，企业运营规划才能发挥其价值。无论是财务方面的决策还是非财务方面的决策都会对企业未来的财务状况产生影响。
        在企业运营中，财务指标并不一定是关键指标。客户与员工的满意度会影响到现金流量。重复购买率的降低也必然会对现金流动产生负面影响。
        如果企业取得商业成功的动力来自客户满意度，经理人就必须专注于建立客户关系、加强新产品研发、缩短周期、减少客户反应时间、降低成本和采用最新技术。如果企业成功的动力主要来自员工满意度，就应该积极改善工作环境，最大限度地调动员工才能，并且建立奖励标准机制，对表现出色的人员给予相应的奖励。
        经理人必须努力确保企业运营规划的重点与企业的发展战略相适应。企业的规划与战略必须准确地把握企业运营中的起因与结果性指标。如果规划或发展战略中出现了严重的缺失与疏漏，就必然会影响到企业的整合增效，因而妨碍企业的发展。