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当管理层面对大股东

作者：来源：责任编辑：更新日期：2006-5-29 20:10:01

当管理层面对大股东

    即使是全流通的方正科技，裕兴、上海高清一旦刚持有5%股权，就迫不及待地声称要改组董事会，罢免现任董事长和执行总裁。至于凯地尚未办理股权过户即尚未成为法律保护的股东而仅凭签署一个股权受托协议就马不停蹄地登堂入室，竟不客气地到银鸽投资全面主政，但履行一个个会议程序名正言顺地当家作主后不久发现内部黑洞连连，又旋即退出，纷纷辞职，导致银鸽投资不得不再开股东大会、董事会、监事会、经理会，免旧人，聘新人，就如同在堂皇大酒店而不是农家喊“翠花，上酸菜”一般无聊，比《天下无双》里的故事更滑稽搞笑了。这哪里是在运营上市公司，简直是过家家了!
    两权分离孕育于经典市场经济土壤的HP等公司严格实行所有权与经营权分离、股东与管理层分设，股东远离经营管理权，安于股东收益权，乐得专心当“懒汉”，而不拥有股权(期权不过是恶毒贪婪的资本家为获更大收益激励管理层的伎俩)的管理层则独享经营实权，尽显管理才华，得以天马行空、傲视群芳，从而形成独立、健康的专业管理层。在企业兴办初期，美国众多公司的创始人股东还是颇为“勤奋”的，亲自打理生意，既当裁判员又当运动员，且家族统治现象十分突出，但随着公司规模的逐步扩大，又加之经历了凸显专业人才价值的“铁路事件”，两权分离才得以成为时尚和规范，且股东大都能与“雇来的帮手”友好相处。
    而我国上市公司并末彻底实现两权分离，尽管出身资本家但有平民心态的吴敬琏一直难以苟同“第一大股东必定出任董事长”的法则。尽管据统计世界500强公司里家族的影响也不过介入35%至45%之间，但一家大股东所荐人员在董事会中占多数从而实质控制公司甚至一个也不能少地占全部席位从而完全霸占公司的现象比比皆是。更可怕的是经股东大会选举产生的董、监事并不按《公司法》规定对全体股东负责而仅对推荐股东效劳。这还不够，大股东甚至常常撕下遮羞布，不顾起码程序，绕开董事会直接发号施令，干预公司人事安排、经营计划、关联交易等关乎公司存亡和全体股东利益的大事，致使出现总经理不买董事会的账而直接向大股东例行汇报工作的闹剧。浸淫着东方文化传统的事必躬亲、亲力亲为、一山不容二虎等心态在新体制中仍旧沿袭，大股东对管理层不放心、不信任，好像自己不亲自管一管就未尽其责，导致原本独立行使经营权的管理层成为摆设，沦为大股东的服务器。
    核心竞争力 HP等公司历经百年左右的风雨，早已根深叶茂，公司本身系独立法人，运营无须借助大小股东的财力支持，只须凭借张维迎总结的偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的被称之为“核心竞争力”的独特资源和能力，依靠管理层的打理，顶多更换CEO，即可亏则扭亏、盈则更丰。
    而我国上市公司摆脱“政府车间”的定位，易位为表面上具有独立法人地位的公司制企业不足10年，上市时间则更短。而绝大多数公司脱胎于国企，上市前改制极不彻底，资产、业务、财务、人员、机构诸方面与发起人股东存有千丝万缕的关联，上市后所募资金又多因运用不当打了水漂，进而丧失再融资功能。因而上市公司既先天不足，又后天乏力，整个一棵长不大的干巴老小树。
    为了保配、保壳，公司管理层除胆大妄为炒作本公司股票或“委托理财”获非经常性损益及做假帐粉饰报表外，只有求助于大股东“增援”以“拉兄弟一把”。而尚有实力的大股东也乐于通过买劣卖优、高买低卖甚至无偿赠与等“傻瓜”交易输血救美，其如意算盘还在于“把猪养得更肥再杀不迟”，直至把上市公司掏空，使上市公司管理层成为尴尬的面对中小股东和监管机关的“维持会”。及至大股东自身也山穷水尽连股权也质押出去了，就顺势转让股权让新股东接盘(股权易手过程往往是新老大股东在二级市场非法获暴利过程)，而新任大股东对烂作一团的公司也无高招，无奈还是靠玩绝对无法公允的关联交易保配、保壳。于是，上市公司就永远也挺立不起来，像藤一样形成了对大股东的强力依赖和依附，使强悍撒泼的大股东总是洋洋自得，以“母公司”(此称谓可能与其能随时喂奶有关)自居而傲视管理层。于是，所谓“重组接力”就这样恶性循环，但每次“重组”后公司质地并未提升反而更为弱不禁风，并且每一茬“重组”总是伴随着管理层的大换血，使管理层面对“重组”如惊弓之鸟，可怜兮兮，羸弱得简直不堪一击。

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《上篇：领导和管理创业管理是职业经理人的基本功：下篇》

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