一年之际在于春。新年伊始，是企业制定全年计划和预算的时候，也是事业部或子公司向公司总部报项目、争资源的时候。一个值得注意的现象是，一些仍处于亏损的新事业部门，此时会提出雄心勃勃的计划和目标，要求公司总部追加投资，其最充足的理由是，如果规模再扩大多少，就可以超过盈亏平衡点，实现扭亏为盈。要不要向这些亏损的新事业追加投资，可能是大企业高层领导最棘手的决策之一。问题的关键在于，企业高层决策者吃不准这些一直处于亏损状态的新事业到底是不是只是因为缺少资金？
    制定这类决策，首先要明确的一点是，我们不是向新事业投资，而是向新事业的经理人投资。新事业只是一种机会，它本身并不创造利润，创造利润的是新事业的经理人。
    那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态呢？在笔者看来，一个重要的原因是，这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作。不仅是新创企业，即使是大企业新事业领域的成长，也要经过创业管理阶段；尽管大企业可以集中资源高起点投入新事业，但不能代替白手起家、艰苦创业的作用。
    那么，什么是创业管理？它与成长中的经营管理有什么重要区别？为什么它应当是新事业成长的必经阶段？
    所谓创业管理（Entrepreneurial Management），就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。它有几个主要特征。
    首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式（Business Model），因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在.com公司上损失惨重的原因。
    其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。
    第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。