许多软件企业在实施CMM过程中，都会产生利益分析缺失症。除了密切参与实施SPI（软件过程改进）的部门外，其他的管理者都不同程度地对SPI报以怀疑的态度，有的担心客户的抱怨，有的则探询SPI能给企业带来什么好处。SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效？

    利益分析缺失将直接导致人们对SPI这一变革的反对。
    人们为什么会反对变革？原因有三：不了解（不清楚目标，感到迷茫，从而产生恐惧），不愿意（损害了既得利益），不会做（与原来的做事方式有差异，不知道怎么做）。
    分析上述三种原因，可知前两种原因都是与利益相关的，事实上，利益分析是过程改进的重要前提，而实践中却常常被忽视。
    进行利益分析，有利于建立共同战略目标,有利于识别动力和障碍,有利于设计针对性的沟通和培训计划,有利于SPI风险预防。

    案例   SPI人员的困惑

    某软件企业2000年5月遇到了软件部门管理人员大面积辞职的情况，软件团队濒临崩溃，给企业造成巨大的损失。在此情况下，该企业决定实施SPI。初期SPI获得了公司极大的支持，不仅SPI成为公司第一战略，而且在项目目标中，“遵守过程”具有高于“完成客户需求”的优先级。
    SPI推进了一段时间后，先后遇到了如下问题，一是部分项目经理的抵触;二是客户提出了不少的抱怨。公司决定趁季度绩效考评的机会，调查一下项目组对SPI的意见。调查结果发现，项目组也对SPI有很多抱怨。这些抱怨包括:项目经理成天在写计划，影响了开发工作;SPI人员比较讨厌；SPI部门负责印刷的纸媒介的体系文件过于粗糙，影响公司形象;体系文件中有错字;周报的文件名重复使用日期标识（内文中也有日期标识）;项目前期没法做计划，建议在概要设计完成后做计划;SQA(软件质量保证)总是检查我们，那么谁来检查SQA;SPI人员太顽固，不听项目组的建议；体系文件大量缺乏例外程序，实际情况难以遵循;建议SQA的审计报告要经过被审项目经理的“同意”再发布。
    针对这个案例，已经实施SPI的企业可以思考这些问题:该企业SPI实施中存在什么样的不足？是否应该由项目组对SPI人员进行考评？应该如何有效处理与客户的关系？

    利益分析的展开

    SPI是变革管理的一种，凡是变革管理都需要动力障碍分析，而利益分析又是动力障碍分析的前提。
    利益分析应该从公司管理层、部门管理、项目经理、项目成员、客户五个层面展开。

    利益分析典型案例

    只有一部分的利益可短期获得，而最关键的项目管理三要素的改善却难以在短期显现。
    某小型软件企业的利益分析，该企业有4个项目组，软件部门人员30～40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。
    表某小型企业的利益分析
   
    符号短期可获得：S长期可获得：L（短期利益为一个SPI周期，也是一个软件项目周期）直接受益者：D间接受益者：U不受益者：N

    对利益周期的分析

    从表中看出：
    1．产品质量通常要到项目结束后一段时间才能显现出来。
    2．由于增加了一定量的管理和文档工作量，通常在CMM2级产品交付的时间反而增长，再加上计划不能很好的估算，所以进度看起来往往并没有改善。
    3．由于人力成本为软件的主要成本，进度因素也导致了成本的不理想。
    所以，对于上表中第1、5、6、7、9项要特别加以关注，这是企业可以在一个项目周期内向别人表明SPI成效的重要方面。

    对不同角色获利比例的分析
   
   
    上图分析显示：
    1．从SPI中获得直接利益最多的是公司管理层，获利最少的是项目组成员和客户。
    2．虽然设置了不获利的选项，但是由于SPI的根本目标是提升项目成功的几率，所以，实施SPI可以使项目干系人获得多赢的结果。差别只在于获利的时间长短。
    3．多数间接利益很难有稳定的结果，存在着有趣的矛盾现象，比如上表中第5、6、7、9项这些利益要素，如果以局部和短期的观点来看，这些不是利益，而是风险和损失，反之，站在整体和长期的角度则成为利益。这取决于人员的素质，所以SPI教育培训的焦点之一就是要求人们具备全局观和注重长远利益。